{"id":173,"date":"2009-02-19T16:13:22","date_gmt":"2009-02-19T14:13:22","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.roteskreuz.at\/redcrosswebmaster\/?p=173"},"modified":"2009-02-19T16:13:22","modified_gmt":"2009-02-19T14:13:22","slug":"kritische-erfolgsfaktoren-fur-web20-implementationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogneu.roteskreuz.at\/redcrosswebmaster\/2009\/02\/19\/kritische-erfolgsfaktoren-fur-web20-implementationen\/","title":{"rendered":"Kritische Erfolgsfaktoren f\u00fcr Web2.0 Implementationen"},"content":{"rendered":"

Hat das Beratungsunternehmen McKinsey in einem Artikel von Michael Chui, Andy Miller, and Roger P. Roberts unter dem Titel Six ways to make Web 2.0 work<\/a> auf The McKinsey Quarterly <\/em><\/a>publiziert.<\/p>\n

Basierend auf Befragungen von Managern zu ihren Web 2.0 Projekten wurde versucht, die „Web 2.0“-Trends im Management mit den Management-Trends der Informationstechnologie der 1990er Jahre zu vergleichen, also mit Konzepten wie Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) oder Supply Chain Management (SCM). Dabei wurde festgehalten, dass diese Technologien – und das ist der Hauptunterschied zu Web2.0 Aktivit\u00e4ten) immer zentrale Steuerung im Sinne einer Top-Down Hierarchie erm\u00f6glichten und mit enormen finanziellen und technologischen Investitionen in Verbindung standen.<\/p>\n

Ganz anders stellt sich das f\u00fcr die so genenannten Web 2.0 Tools dar, diese fordern Organisationen heraus und ihre Kulturen, sind allerdings technisch einfach zu implementieren. Zudem sind diese Applikationen „leichtgewichtige“ Zus\u00e4tze zu bestehender IT-Infrastruktur und daher in ihrem finanziellen Aufwand nicht so dramatisch.<\/p>\n

Earlier technologies often required expensive and lengthy technical implementations, as well as the realignment of formal business processes. With such memories still fresh, some executives naturally remain wary of Web 2.0. But the new tools are different. While they are inherently disruptive and often challenge an organization and its culture, they are not technically complex to implement.<\/p><\/blockquote>\n

Hier nun die von den McKinsey-Autoren isolierten sechs kritischen Erfolgsfaktoren:<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Die \u00c4nderung zu einer partizipativen Organisationskultur ben\u00f6tigt Unterst\u00fctzung des Managements.<\/li>\n
  2. Die besten Anwendungen der Technologie kommen von den Usern – allerdings brauchen sie Hilfe beim Ausbau.<\/li>\n
  3. Tools, die in den Arbeitsablauf integriert sind, werden auch verwendet.<\/li>\n
  4. Man muss die Egos und Bed\u00fcrfnisse der Benutzerinnen ansprechen, nicht nur deren Portemonnaie.<\/li>\n
  5. F\u00fcr die richtigen L\u00f6sungen braucht man die richtigen Teilnehmer.<\/li>\n
  6. Die Risikoverteilung zwischen zentraler Steuerung und Selbststeuerung muss ausgewogen sein.<\/li>\n<\/ol>\n

    Was hei\u00dft das nun im Detail?<\/p>\n

    Die \u00c4nderung zu einer partizipativen Organisationskultur ben\u00f6tigt Unterst\u00fctzung des Managements.<\/strong><\/p>\n

    Web 2.0 Projekte beginnen oft als Experimente an der Basis und F\u00fchrungskr\u00e4fte sind versucht anzunehmen, dass sich diese Technologien ganz ohne Interventionen des Managements etablieren. Die Entwicklung als „Grassroots-Projekt“ entspricht nat\u00fcrlich dem partizipativen Charakter des Web2.0, doch die Implementierung dieser Tools ben\u00f6tigt die Unterst\u00fctzung, sei es durch die informale Kommunikation der F\u00fchrungskr\u00e4fte, oder durch das aktive promoten als Nutzer dieser Applikationen.<\/p>\n

    Successful participation, however, requires not only grassroots activity but also a different leadership approach: senior executives often become role models and lead through informal channels.<\/p><\/blockquote>\n

    Die besten Anwendungen der Technologie kommen von den Usern – allerdings brauchen sie Hilfe beim Ausbau.<\/strong><\/p>\n

    Die Logik der Vorgangsweise l\u00e4sst heutzutage nicht mehr zu, a priori Applikationen zu planen, da man daf\u00fcr bereits die Prozesse kennen muss, die diese Applikationen unterst\u00fctzen bzw. abbilden. Oftmals entwickeln sich – gerade im partizipativen Web2.0 – unerwartete Anwendungen f\u00fcr neue generische Prozesse, die davor so in keiner Weise ber\u00fccksichtigt wurden. Ganz im Sinne einer systemischen Betrachtung entwickelt sich eine Eigenlogik, das Management ist daher herausgefordert, diese spontanen Anwendungen dann ad\u00e4quat zu skalieren um ihren Nutzen zu erh\u00f6hen.<\/p>\n

    Tools, die in den Arbeitsablauf integriert sind, werden auch verwendet.<\/strong><\/p>\n

    Aufgrund der Neuigkeit von Web2.0 Initiativen werden diese oftmals abseits vom normalen Arbeitsfluss erstellt und betrieben. Dadurch kommen Web2.0 Aktivit\u00e4ten lediglich als zus\u00e4tzliche Aufgaben in die bereits dichten Terminpl\u00e4ne der MitarbeiterInnen. Diese Technologien haben die gr\u00f6\u00dften Erfolgsaussichten, wenn ihr Einsatz in den tagt\u00e4glichen Arbeitsablauf der UserInnen eingebaut werden.<\/p>\n

    Man muss die Egos und Bed\u00fcrfnisse der Benutzerinnen ansprechen, nicht nur deren Portemonnaie.<\/strong><\/p>\n

    Herk\u00f6mmliche Incentives und Anreizsysteme funktionieren zumeist nicht zur Steigerung von Mitarbeiterpartizipation. Klassische MbO-Ans\u00e4tze (MAnagement by Objectives) sind f\u00fcr klassische Aufgaben durchaus funktional, Partizipation ist allerdings so nicht objektivier- und belohnbar. Ein viel effektiverer Weg f\u00fchrt \u00fcber den Wunsch nach Anerkennung und Steigerung des eigenen Ansehens.<\/p>\n

    A more effective approach plays to the Web\u2019s ethos and the participants\u2019 desire for recognition: bolstering the reputation of participants in relevant communities, rewarding enthusiasm, or acknowledging the quality and usefulness of contributions.<\/p><\/blockquote>\n

    F\u00fcr die richtigen L\u00f6sungen braucht man die richtigen Teilnehmer.<\/strong><\/p>\n

    Das Web 2.0 soll auf der einen Seite User involvieren, die eine kritische Masse f\u00fcr die Partizipation darstellen und damit langfristig auch die Eigendynamik des Projekts garantieren, auf der anderen Seite m\u00fcssen diese User aber auch definitiv einen Mehrwert f\u00fcr die Organisationsziele bringen. Lediglich die User zu maximieren wird die Qualit\u00e4t des Outputs nicht steigern k\u00f6nnen, im Gegenteil, derartige Applikationen sind dann oftmals nicht sinnvoll, weil das Ziel nicht erreicht wird.<\/p>\n

    Die Risikoverteilung zwischen zentraler Steuerung und Selbststeuerung muss ausgewogen sein.<\/strong><\/p>\n

    Oftmals gibt es Vorbehalte gegen Partizipation, manchmal haben Organisationen sogar Angst davor. Auf der anderen Seite kann man auch nicht nur auf Partizipation setzen. Wesentlich ist die richtige Balance zwischen Freiheit und Steuerung.<\/p>\n

    Ultimately, however, companies must recognize that successful participation means engaging in authentic conversations with participants.<\/p><\/blockquote>\n

    Eigenes Res\u00fcmee<\/strong><\/p>\n

    Ich finde diese Betrachtungen spannend, da sie eine Innerorganisatorische Betrachtung des Ph\u00e4nomens aus Management-Berater-Perspektive wiedergeben. Gerade die Reduktion der Problematik auf sechs kritische Erfolgsfaktoren finde ich sehr interessant.<\/p>\n

    Der Artikel passt sehr gut als Erg\u00e4nzung zu bereits diskutierten Themen<\/p>\n