Gerne möchte ich die Ergebnisse meiner Diplomarbeit zum Thema Sozialstrukturen im Österreichischen Roten Kreuz auch in diesem Medium zur Verfügung stellen. Daher veröffentliche ich das Vorwort und die Zusammenfassung der Erkenntnisse hier und verlinke auf den Volltext bei textfeld.at.
Vorwort
„Verstehen heißt zunächst das Feld zu verstehen, mit dem und gegen das man sich entwickelt.“,
das schrieb Pierre Bourdieu (Bourdieu et al. 2007, S. 11) zu Beginn seines „soziologischen Selbstversuchs“, bevor er versucht, seine eigene Entwicklung – objektiviert und sozialwissenschaftlich fundiert – nachzuzeichnen.
Ähnlich ging es mir in den vergangenen Jahren bei meinen Versuchen, mich dem Phänomen Rotes Kreuz von sozialwissenschaftlicher Seite her zu nähern. Viele meiner Seminararbeiten der vergangenen vier Jahre beschäftigten sich mit dem Roten Kreuz oder zumindest mit Einzelphänomenen, die mir im Roten Kreuz von Relevanz erschienen. In vielen Fällen hinderte mich mein eigenes Kontextwissen über die Organisation daran, tiefer zu graben, Offensichtliches zu dekonstruieren und die eigenen inkorporierten Normen und Riten dieser Organisation als ebensolche zu verstehen.
Mehr als 20 Jahre ehrenamtliches Engagement in der Organisation, als Rettungs- und Notfallsanitäter im Einsatz, als Leiter eines Führungsgrundgebietes auf Landes- und Bundesebene in der Katastrophenhilfe und im Einsatzmanagement, als Funktionär an einer Bezirksstelle, Angestellter in der Landesverbandsverwaltung und schlussendlich auch im Generalsekretariat, wo ich inzwischen – neben vielen anderen interessanten Tätigkeiten – auch mehrfach an Auslandseinsätzen teilnehmen durfte, erlaubten es mir, diese Organisation aus verschiedensten Perspektiven – allerdings immer nur von innen – zu betrachten. Die vergangenen Jahre im Marketingbereich im Generalsekretariat verlangten es immer häufiger, auch eine (halb-) externe Perspektive auf das Österreichische Rote Kreuz einzunehmen. Mehrere inzwischen abgeschlossene sozialwissenschaftliche Studien konnte ich hier bereits durchführen.
Obwohl ich versuche, einen sozialwissenschaftlich-kritischen Blick auf das Rote Kreuz in Niederösterreich zu wahren, kann ich die eigene Verstrickung in das Feld natürlich nicht abstreiten. Durch hochgerechnet rund 819 ehrenamtliche Rettungsdienste in den vergangenen mehr als 20 Jahren als Sanitäter oder Fahrer eines Rettungs-, Krankentransport- oder Notarztwagens – vorwiegend in zwölfstündigen Nachtdiensten aber durchaus auch unter Tags – wurde ich von der Idee des Roten Kreuzes selbstverständlich beeinflusst, man kann schon sagen, dass es Zeiten in meinem Leben gab, wo die ehrenamtliche Rotkreuz-Tätigkeit alle anderen Aktivitäten bestimmte. Die Arbeit als Angestellter des Österreichischen Roten Kreuzes, noch dazu in einer anderen Organisationseinheit, hat mir geholfen, die nötige Distanz zu finden, um zumindest temporär auch die Rolle eines teilnehmenden Beobachters einnehmen zu können, wie dies für diese Studie auch notwendig war. Doch ich bin mir meiner blinden Flecken durchaus bewusst. Einerseits bin ich selbst Teil der Rotkreuz-Orthodoxie und andererseits aufgrund der jahrelangen PR-Tätigkeiten wohl selbst Profi im Euphemisieren von negativen Feldeffekten.
In dieser Arbeit möchte ich erneut eine interne Perspektive betrachten, die Ausprägung der Sozialstrukturen innerhalb eines Teils des Österreichischen Roten Kreuzes. Vieles – so meine Vermutung ex-ante – sollte hier zu finden sein, das den Verantwortungsträgern ohne diese Analysen nicht zur Verfügung steht. Zusammenhänge und Hypothesen wollte ich aufstellen, die die Arbeit in verschiedensten Bereichen des NPO-Managements vereinfachen sollen. Inwieweit das gelungen ist, mögen die Leser in den folgenden Kapiteln selbst beurteilen.
Zusammenfassende Beschreibung des Sozialsystems Rotes Kreuz Niederösterreich
Mit insgesamt 14.709 in der Datenbank erfassten Mitgliedern, die zum größten Teil in der tagtäglichen humanitären Arbeit engagiert sind, ist das Rote Kreuz wohl eine der größten Nonprofit-Organisationen in Niederösterreich. Das Durchschnittsalter der Rotkreuz-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist mit 41 Jahren relativ jung – betrachtet man nur die tatsächlich in den operativen Diensten wie beispielsweise im Rettungs- und Krankentransport oder in der Pflege und Betreuung beschäftigten, so sind diese im Schnitt noch deutlich jünger.
Betrachtet man die vertikale Schichtung, so kann vereinfacht gesagt werden, dass 80 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der so genannten „Mannschaft“ zu finden sind und je 10 % in den unteren und mittleren Führungsebenen, die als Unteroffiziere und Offiziere bezeichnet werden.
Untersucht man den so genannten „Mitgliedsstatus“, so kann man erkennen, dass insgesamt nur unter 5 % der Mannschaft angestellt ist, rund 10 % sind so genannte Reservisten und Reservistinnen, sind also von der Dienstverrichtung befreit und nicht mehr wahlberechtigt – in etwa 13 % werden als Funktionäre geführt und rund 70 % sind als ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfasst, davon ein Viertel als Probemitglieder im ersten Jahr ihrer Tätigkeiten.
Im Bereich der Ausbildung kann man feststellen, dass ein durchschnittlicher Mitarbeiter oder eine durchschnittliche Mitarbeiterin rund 420 Stunden an Ausbildung innerhalb des Roten Kreuzes genossen hat. Ein Fakt, das zeigt, dass die Organisation auch hinsichtlich der Ausbildung ein wesentliches Element für die Zivilgesellschaft darstellt. Aufgrund der Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verbessern die im Roten Kreuz erworbenen Fähigkeiten und Erkenntnisse auch nach dem Ende des eigenen Rotkreuz-Engagements die gesamtgesellschaftliche Vorbereitung für Katastrophen und Notfälle. Diese Aktivitäten dienen daher in jedem Fall auch der Gesellschaft indem sie die Anpassungsfähigkeit für Katastrophen generell verbessern.
Rund 12 % der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen über deutlich mehr als 900 Ausbildungsstunden (30 ECTS), was an Universitäten einem ganzen Semester an Ausbildung entspricht. Besonders erwähnenswert ist auch die noch bessere interne Ausbildung des angestellten Personals. Hinsichtlich der Bildung kann man im Roten Kreuz NÖ eine Akademikerquote von 10,29 % feststellen, im Bereich der Führungskräfte steigt diese auf 42,94 %
Es existiert eine Geschlechtersegregation mit manifester Benachteiligung von Frauen, was ihre Beteiligung an Führungspositionen in allen Ebenen betrifft. Diese Benachteiligung ist zwar relativ gesehen geringer, als die Benachteiligung in vielen anderen NPOs, speziell was die vertikale Segregation betrifft, allerdings ist sie nichts desto trotz ein messbares Faktum. Auch der Zugang weiblicher Rotkreuz-Mitglieder zu sozialen Distinktionen, seien es Auszeichnungen im Sinne symbolischen Kapitals, oder seien es Dienstgrade im Sinne von Distinktionen im engeren Sinn, ist – vergleicht man sie mit ihren männlichen Kollegen – eingeschränkt.
Conclusio
Zu Beginn der Arbeit an dieser Studie standen die drei unterschiedlichen „Säulen“ in der Führung des Roten Kreuzes als sozialwissenschaftliche Konstrukte: hauptberufliche Führungskräfte, Funktionäre und Mannschaftsoffiziere (und auch Ärzte) und ihre unterschiedlichen Sozialisierungen, Ziele und Rationalitäten als zentrale Inhalte dieses Forschungsvorhabens. Mit Hilfe verschiedener statistischer Methoden konnten im Laufe der Arbeit die meisten der theoretischen Annahmen zu diesem Sozialsystem aus den bereitgestellten Daten bestätigt werden.
Das Sozialsystem des Roten Kreuzes in Niederösterreich im Untersuchungszeitraum unterscheidet sich nicht wesentlich von der niederösterreichischen Gesellschaft im Jahre 2008, in die es ja interdependent eingebunden ist: Frauen werden benachteiligt; je wichtiger eine Funktion ist, umso geringer ist der Frauenanteil; Führungskräfte sind tendenziell besser ausgebildet und erhalten dafür mehr gesellschaftliche Anerkennung.
Doch es gibt auch Erkenntnisse jenseits dieser erwartbaren Gemeinplätze: Das Niederösterreichische Rote Kreuz ist ein hochkomplexes Feld das im gesamten bisher wenige sozialwissenschaftliche Untersuchungen über sich ergehen hat lassen. Die multiperspektivische Betrachtung aus historischer, organisationstheoretischer und organisationssoziologischer Analyse im Sinne der Bourdieuschen Praxeologie hat es erlaubt, einige bisher unbeachtete Aspekte zu entdecken, speziell was das Verhältnis der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zueinander betrifft.
Relevante Kapitalien im Feld mit symbolischer Wirkung, um mit den Bourdieuschen Termini zu sprechen, sind das institutionelle kulturelle Kapital, also schulische bzw. akademische Ausbildung, das interne kulturelle kapital, also interne Aus- und Fortbildung, sowie das feldspezifische symbolische Kapital, das sich durch Orden, Ehrenzeichen und so genannte Distinktionen, also unterschiedliche Dienstgrade manifestiert.
Auch wenn nach außen hauptsächlich die Funktionärinnen und Funktionäre der Organisation wirken und intern eher die Mannschaftsoffizierinnen und -Offiziere, beziehungsweise die angestellten Führungskräfte, so haben alle Gruppen wesentliche Aufgaben innerhalb dieses Sozialsystems, was sich auch anhand der im Feld zugewiesenen symbolischen Kapitalanteile zeigt. Doch diese drei für die Forschung aus Felddefinitionen konstruierten Klassen sind aufgrund der großen Komplexität des Feldes wahrscheinlich oftmals zu wenig selektiv. Besonders die im Anhang beigefügte Faktorenanalyse der Detailvariablen (ab Seite 98) und ihre grafische Darstellung zeigen, aufgrund der detaillierteren MitarbeiterInnengruppen diese Zusammenhänge deutlich detaillierter, als dies mit den Kreuztabellen in der Hypothesenprüfung möglich war. Aufgrund dieser Daten ist auch ersichtlich, dass sich die Mitarbeiter- und Führungskräftegruppen deutlich komplexer und heterogener präsentieren, als man dies eigentlich erwartet hätte.
Wie Pierre Bourdieu postuliert, unterscheiden sich im sozialen Raum verschiedene Klassen durch ihren Zugang zu den unterschiedlichen Ressourcen im Feld, die er Kapitalien nennt. Er behauptet zudem, dass sich die Klassen aufgrund der Feldsozialisierung schlussendlich auch habituell von einander unterscheiden, was beispielsweise ihre Lebensstile betrifft. Diese „Entfernung im sozialen Raum“ geht nach Bourdieu – vermittelt über den Habitus – auch mit einer Entfremdung dieser Klassen voneinander im Sinne eines langfristigen Prozesses einher. Anhand der vorliegenden Daten zum Sozialsystem Österreichisches Rotes Kreuz, Landesverband Niederösterreich, konnte zumindest der unterschiedliche Ressourcenzugang verschiedener Gruppen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu den untersuchten feldrelevanten Kapitalien bewiesen werden. Inwiefern sich diese Mitarbeitergruppen – die Unterschiede reichen in den meisten Fällen (noch) nicht aus, um sie im soziologischen Sinne als Klassen zu bezeichnen – auch hinsichtlich ihres Habitus unterscheiden muss Gegenstand weiterer Untersuchungen im Felde sein. Aufgrund der vorliegenden Theorie – aber auch nach den Ergebnissen anderer Erhebungen, wie des Stimmungsbarometers (Czech 2009) oder weiterer interner Auswertungen der Markenwahrnehmung unterschiedlicher Mitarbeiterinnengruppen – liegt dieser Schluss aber in jedem Falle nahe und würde als Erklärung für so manche Entwicklung innerhalb des Sozialsystems gut passen.
Eine wesentliche Komponente im theoretischen Gebäude Bourdieus, der Zugang zum finanziellen Kapital konnte allerdings aufgrund fehlender Erfassungen in der Mitarbeiterdatenbank nicht mit abgedeckt werden. Hier ist mit Sicherheit eine Ergänzung dieser Studie um eine quantitative Umfrage in einer Teilgesamtheit der Niederösterreichischen Rotkreuz-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angebracht, um diesen relevanten Aspekt in einer breiteren Theorie über die Mitarbeitergruppen und ihr Verhalten innerhalb dieses Feldes ebenfalls berücksichtigen zu können. Die Theorie würde in jedem Falle eine analoge Verteilung vorher sagen, wie sie beim kulturellen Kapital zu finden war.
Eine Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse zum Sozialsystem wurde der Studie vorangestellt.
Weitere Erkenntnisse aus der Studie
Die intensive Auseinandersetzung mit der dem Österreichischen Roten Kreuz, Landesverband Niederösterreich zugrunde liegenden Sozialstruktur hat auch zu verschiedenen anderen Erkenntnissen hinsichtlich der komplexen Zusammensetzung dieser Organisation geführt, die zunächst nicht im Untersuchungsfokus dieser Studie lagen.
Wesentlichste Aufgabe ist mit Sicherheit die adäquate Berücksichtigung weiblicher Mitarbeiterinnen in den Führungskräftegruppen, also als Mannschaftsoffizierinnen und Funktionärinnen – ein Pilotprojekt dazu würde die Implementierung mit Sicherheit beschleunigen. Ziel sollte in jedem Fall sein, auch innerhalb der Führungskräfte denselben Anteil an Frauen zu haben, wie dies beispielsweise in den jüngeren Altersgruppen der Fall ist.
Hinsichtlich der Struktur zeigt sich das Rote Kreuz Landesverband Niederösterreich äußerst komplex und für Außenstehende nicht durchschaubar. Die Mechanismen der Entscheidungsfindung sind mehrstufig und manchmal nicht eindeutig. Im Sinne einer Steuerbarkeit mit klaren und zuordenbaren Verantwortlichkeiten (Governancestrukturen) scheint eine Beschleunigung bestehender Organisationsentwicklungsprozesse angebracht. Die Entscheidung, ob die bestehende Organisationsentwicklung alleine ausreicht, um den rasch ändernden Rahmenbedingungen in diesem Feld Herr zu werden, oder ob man sich auf einen schwierigen aber raschen Change-Management-Prozeß einstellen sollte, ist ebenfalls in Erwägung zu ziehen. Gerade aktuelle Debatten in der Branche – beispielsweise die Ausschreibung des Rettungs- und Krankentransportdienstes im Bundesland Tirol – zeigen, dass auch große Organisationen der Zivilgesellschaft klare und funktionierende Managementstrukturen benötigen, um unter volatilen und oftmals nicht vorhersehbaren Rahmenbedingungen bestehen zu können.
Auch die Unterschiede in den Anteilen an verschiedenen Kapitalien zwischen den unterschiedlichen Führungskräftegruppen zeigen, dass hier auch Potential für zukünftige Gestaltungen des Feldes liegt. Einerseits die gezielte Auswahl von Führungskräften unter Berücksichtigung externer Ausbildung und andererseits die Förderung der internen Ausbildung gerade im Bereich der Funktionärinnen und Funktionäre, oder auch die Unterstützung externer Ausbildung für intern stark integrierte und erfahrene angestellte Führungskräfte, die in diesem Bereich Nachholbedarf haben. Gerade die Entwicklungen im tertiären Bildungsbereich haben in den vergangenen Jahren in Niederösterreich verschiedene Bildungsstätten entstehen lassen, die berufsbegleitende Ausbildungen – zum Teil sogar Branchenspezifisch – anbieten.
Weiters könnte die verstärkte Nutzung unterschiedlichster Mechanismen des symbolischen Kapitals innerhalb der Organisationsstruktur zukünftig eine Verbesserung in der Integration verschiedener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen, zur Zeit verstärken Orden und Ehrenzeichen nur die Unterschiede zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bereits mittels Diensträngen begründet werden.
Hinsichtlich des symbolischen Kapitals – also Orden und Auszeichnungen – profitiert nur eine Minderheit von derartigen sozialen Distinktionen. Vergleicht man den derzeit damit in Verbindung stehenden Verwaltungsaufwand auf allen Ebenen der Organisation, dafür sind eigene Angestellte beschäftigt, die die komplexen Kriterien zur Anwartschaft überprüfen und abwickeln, so steht dieser in keinem Verhältnis zum Effekt, den diese anachronistische Methode der Wertschätzung innerhalb des Sozialsystems derzeit bewirkt.
Weiters scheinen – vergleicht man die Daten mit den Grundannahmen über das Funktionieren der Organisation– die Vertreterinnen und Vertreter des ärztlichen Standes innerhalb der Sozialstruktur eine spezifische Rolle zu spielen, die allerdings nicht durch symbolisches Kapital feldimmanent bestätigt wird. Die Ärztinnen und Ärzte sind zwar bis auf Bezirksebene in der Struktur – durchaus in Offiziersrängen – präsent, werden offenbar aber von der Organisation nicht mit Auszeichnungen im Sinne symbolischen Kapitals bedacht. Gleichzeitig sind die Vertreter und Vertreterinnen der Ärzteschaft die Mitarbeitergruppe mit dem größten Anteil an externem und dem geringsten Anteil an internem kulturellem Kapital. Dies ist auch deutlich in den Diagrammen aus der Faktorenanalyse zu sehen (siehe dazu „Erstes Diagramm: kulturelles vs. symbolisches Kapital“ ab Seite 105 und „Zweites Diagramm: externes vs. internem kulturellem Kapital“ ab Seite 106), wo sich die Ärzte klar außerhalb aller anderer Mitarbeitergruppen (und möglicherweise auch außerhalb des Sozialsystems Rotes Kreuz) befinden.
Besonders interessant scheint in diesem Zusammenhang, dass diese empirischen Feststellungen auch in persönlichen Anmerkungen von Ärzten immer wieder zu hören sind, beispielsweise von den Chefärzten im Rahmen der Landesrettungskommandantenklausur 2008, was ein Zeichen dafür darstellt, dass es sich nicht um ein statistisches Artefakt handelt. Hier sind von Seiten der Organisationsgestaltung integrierende Maßnahmen vorzusehen, diese Gruppen enger an das Rote Kreuz zu binden.